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Vivere i valori di Scrum nell'era del lavoro a distanza
Gli ultimi 18 mesi sono stati un turbine. Coronavirus, elezioni, disuguaglianza e conflitto: un pantano di micro e macro complessità che influiscono sui sentimenti e sui comportamenti degli Scrum Team. A mio parere, sarebbe giusto dire che i team che tentano costantemente di mitigare le complessità ambientali e sociologiche sono quelli che prosperano. Lo scopo di questo blog è esplorare come alcuni Scrum Team lo abbiano fatto con successo in un'era di lavoro a distanza concentrandosi su una cosa: i Valori Scrum.
Inizialmente, il lavoro a distanza sembrava essere un veleno che influiva sulla capacità di un team di dimostrare i comportamenti che esemplificavano concentrazione, apertura, coraggio, impegno e rispetto. Hanno trovato più difficile essere coraggiosi (per paura di essere fraintesi), faticato a impegnarsi (poiché avevano prove limitate di ciò che potevano ottenere a distanza) e quasi impossibile rimanere concentrati (stanchezza di Zoom). Se mescolati insieme, tutti questi timori e preoccupazioni hanno influenzato il morale e di conseguenza il valore della consegna. In qualità di formatore, parlo spesso di uno 'sgabello per la responsabilità', una sedia a tre gambe in cui ogni responsabilità è rappresentata da una gamba uguale.
Collettivamente queste gambe supportano il valore del prodotto, che si trova in cima. Ho usato questa semplice metafora per anni, perché esemplifica il motivo per cui la collaborazione è necessaria: l'intero Scrum Team contribuisce alla consegna del valore (anche se indirettamente) e senza che tutti adempiano alle proprie responsabilità, il valore "cadrà" dallo sgabello perché una gamba ha rotto. C'è un problema con questa metafora però; dove sono i valori di Scrum? Prima erano il pavimento su cui poggiava lo sgabello, ma ora non credo sia così semplice. In un'età di lavoro a distanza, i valori sono sia richiesti che forniti dalle tre responsabilità, quindi in futuro la mia metafora cambierà.
Lo sgabello, cioè lo Scrum Team, creerà un posto per i cinque Valori Scrum (libri) dove sedersi, con il valore del Prodotto bilanciato sopra. Questa metafora è molto personale per me, poiché rappresenta la fragilità della consegna del valore, ma penso che esemplifica bene le complessità causate dal rapido lavoro a distanza. Credo ancora che questa metafora sia corretta con l'evoluzione del lavoro ibrido? Rivediamolo tra altri 18 mesi!
Questa fragilità è causata dal fatto che troviamo più facile agire autenticamente in un mondo fisico. Quante volte ti sei ritrovato a comportarti in modo diverso in una chiamata Zoom o MS Teams rispetto a quanto avresti fatto di persona? Personalmente, sono più consapevole del mio linguaggio, meno attivo mentre parlo e generalmente più formale. Ogni volta che inizio con un nuovo Scrum Team, facilito sempre un'attività in cui il team disegna una figura su un grande pezzo di carta e annota come ci aspetteremmo che quel personaggio modelli i cinque valori se facesse parte del nostro team.
Come esperimento, l'ho eseguito di nuovo con uno Scrum Team con cui sto lavorando da remoto, ma con un'immagine di Hulk seduto dietro un computer sulla tela virtuale. Ho posto loro la stessa domanda che farei se fossimo fisicamente co-localizzati: "Se questo personaggio potesse interagire con te solo da remoto, come dimostrerebbe i valori?" Ti incoraggerei a svolgere questa attività con tutti i tuoi team per il semplice motivo che è incredibilmente dura. Incoraggiarli a considerare come i valori sono modellati in modo diverso tra ambienti fisici e remoti è importante, perché siamo tutti colpevoli di pregiudizi interpretativi, quindi un dialogo aperto sui nostri comportamenti è vitale per mantenere uno Scrum Team sano e che fornisca valore.
Per concludere questo post, voglio condividere alcuni dei comportamenti che il team ha elencato, non per imitazione (i valori sono vissuti in modo diverso da ogni Scrum Team con cui abbia mai lavorato) ma come argomento di discussione (sono scritti alla lettera, quindi potrebbe non utilizzare il linguaggio più appropriato.) L'unica istruzione per l'attività era che ogni affermazione doveva iniziare con "noi" per promuovere l'inclusività e la collaborazione.
Messa a fuoco – ripetiamo lo Sprint Goal all'inizio di ogni Daily Scrum, manteniamo i nostri commenti nelle riunioni sull'argomento, lavoriamo su un PBI alla volta, dedichiamo tempo alla raccolta di metriche in modo da poter migliorare il nostro processo.
Apertura – non diciamo 'sto solo continuando su quel biglietto oggi' – dichiareremo i nostri progressi, condividiamo gli impedimenti personali e professionali anche se sono al di fuori del controllo del team, concordiamo orari di lavoro fondamentali, noi accetta che a volte sbaglieremo e falliremo.
Coraggio – non presumiamo che tutti capiscano, quindi poniamo domande 'sciocche', sfidiamo l'organizzazione quando usa la nostra velocità come un impegno, sfidiamo noi stessi con difficili Sprint Goals, sosteniamo le migliori pratiche, non accettiamo modifiche all'ambito a meno che l'intero team ritiene che lo Sprint Goal sarà raggiunto, proveremo a lavorare al di fuori della nostra zona di comfort.
Impegno – ci impegniamo come unità piuttosto che a maggioranza, raccogliamo informazioni sufficienti per prendere impegni informati, il Product Owner e lo Scrum Master non prendono impegni per conto degli Sviluppatori.
Rispetto – componiamo le chiamate in orario in modo da non dover attendere i ritardatari, rendiamo accettabile il lavoro da qualsiasi luogo (camera da letto, ufficio, giardino), non commentiamo le decorazioni delle persone nel luogo in cui lavorano, noi presumi sempre la prima direttiva che le persone stiano facendo del loro meglio, qualsiasi commento "negativo" viene pronunciato piuttosto che digitato per evitare interpretazioni errate.
Vivere i cinque valori di Scrum nel lavoro a distanza è già abbastanza difficile anche quando ci si trova insieme, ma le complessità del lavoro a distanza lo hanno reso ancora più difficile. I team di successo con cui ho lavorato negli ultimi 18 mesi hanno investito tempo nella salute del loro team supportati dai valori. Hanno riconosciuto che il valore del prodotto ne risentirebbe a breve termine mentre sondavano, percepivano e rispondevano a un cambiamento nel loro ambiente. Fondamentalmente, erano empirici su come i loro comportamenti dovevano cambiare e hanno accettato questa sfida volentieri, tutto perché sapevano che i valori generano valore.